发展战略
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中铁十二局集团第四工程有限公司“十二五”发展规划

    一、企业定位
    通过未来五年的发展,实现从传统的劳动力密集型向知识密集型、技术密集型、资金密集型的现代企业过渡,把公司建设成为综合实力在集团公司占领先地位、具有一至两项核心专业施工能力、良好社会信誉和市场生存能力的优秀企业。
    二、经济运行体系
    适应集团公司—综合类子公司、专业型子公司—事业部、分公司的经济运行体系,进一步完善公司——项目部、专业化公司二级经济运行机制。
    项目部作为公司的成本中心,仅限于成本范围内的经济活动,直接组织实施项目施工生产的全过程;专业化公司负责专项工程的生产,是公司项目管理的一部分。
    三、经营管理模式
     适应“集团公司重点经营、经营性事业部区域经营、各子公司依托工程项目滚动经营”的三级经营管理体系,积极配合集团公司和各大区域指挥部进行任务承揽,积极发育自身经营能力,依靠工程项目滚动经营,并根据市场变化适时调整经营策略。
    四、施工管理模式
     施工生产适应“监管层(集团公司)——协管层(工程指挥部)——子公司(组织层)——项目部(操作层)”的四级管理体制。
    公司根据集团公司的有关规定,细化施工管理办法和措施,制定操作规程和工艺标准。负责实施性施工组织设计和技术方案的编制审核;组建项目机构,选聘项目经理、项目总工等关键岗位人员;整合内外资源,配置生产要素,形成与施工规模和专业特点相适应的施工能力;落实“双预控”措施,实施过程控制,预防和化解各类风险,促进经济效益和社会效益的提高。
    工程项目部认真履行施工合同,全面实现安全、质量、进度、环保、效益等各项指标。项目管理将从粗放型向集约型转化,主要体现在项目部机构精化;管理人员一人多岗;项目施工逐步突出专业化;区域性发展逐步成为现实;整建制队伍施工水平不断提高;项目管理向固定承包格式化转化,项目人员将相对固定。
    五、产业结构
     主业立足于土木工程,主攻铁路、公路、市政,进一步扩展水利水电、机场码头、城市轨道工程等市场份额,加强高、大、难、新、尖及全国瞩目的大型项目的承揽。积极稳妥地迈向国际建筑市场,力争“走出去”,逐步积累国际工程承包经验,培养多方面的生产经营人才。逐步实现承包经营方式多样化,配合集团公司探索、推行B0T、BT等经营承包模式。
    六、市场布局
     总体上服从集团公司的整体市场布局,巩固本公司现有的经营区域,特别是已形成滚动发展趋势的华东、华南、西南等地区,以西安为中心扩大西部市场的占有率,重点向长江三角洲地区发展,有条件时向周边国家和地区等海外市场拓展。
   七、产品升级方向与水平
    ——土石方生产:形成四套大型土石方装、运、平、压、检一条龙机械化作业能力,具备高原冻土和沙漠干旱路基的施工能力。
    ——桥梁工程:桥梁施工要在集团内部保持前二名排序。保持并提升跨大江大河及深水基础、80米以上高墩身、200米跨度桥梁的施工能力,墩身翻、爬模施工、混凝土连续悬灌施工、钢桁梁拼装和架设、大吨位(900吨)箱梁的预制、运输和架设成为常规工艺和拳头产品;创建客运专线铁路和高速铁路施工品牌。
    ——隧道和地下工程:隧道施工的总量和特长隧道要在集团内部保持前二名的排序。广泛运用新奥法原理,围岩量测、光面爆破、初期支护、二次衬砌等关键施工控制和工艺水平要有实质性的提高,具备瓦斯、溶洞、岩爆、富水、突水突泥、黄土、破碎围岩等不良地质隧道的施工能力和冷冻土施工技术,培育8000米以上长大隧道的施工作业能力。
    ——市政工程:着力发展城市轻轨、机场场道、高架桥、公路路面等施工能力。
    八、机械设备的更新与配置
    加强现有设备的配套,特别是在桥梁、隧道、土石方及路面工程方面要加大投入。新增机械设备200台(套),投入固定资产2亿元,实现综合机械化水平83%以上。逐步配置高速铁路制、运、架梁生产设备、砼施工的泵车、吊车、布料机及路基施工的压实设备和隧道出碴运输生产设备,有合适项目时,配置桥梁基础施工设备。
    九、科技开发模式与科技成果的研发
    科技开发以市场需求为导向,走自主创新、模仿创新和联合创新相结合的道路。开发的重点是:32米双线箱梁的制、运、架技术;耐久性砼的生产应用;整体道床的施工工艺与质量控制技术;路基结构的沉降控制技术;地下工程施工过程中的新奥法施工原理的创造性运用、不同地质相应的施工方案、隧道快速施工要点、施工机具革新等。
    未来的办公要基于网络进行业务管理、信息交流,逐步实现无纸化办公,支持异地办公,共建共享,实现资源的最大整合,达到政策、信息的最快体现。
    十、理财模式
    建立全面预算制度,实行全面预算管理,不断提高财务分析及预测水平,实现财务会计由核算型到核算管理型的转变,逐步推行财务、会计分设制度。
    在保证项目平稳发展的基础上,项目经营逐步引进竞争机制,实行竞争上岗,根据项目盈利水平,项目经理实行资产经营责任风险抵押承包机制。在条件允许的情况下,做好项目模拟股份制进行管理的试点工作,在公司以总承包人身份收取一定比例的管理费后,项目经营实行自我约束、自负盈亏、自我发展、风险自担、公司协调的管理模式。
    全面实施低成本战略,深化创新项目责任成本管理,努力将成本优势转化为企业的核心竞争力。继续推行以《资产监管办法》为主要内容的资产监管机制,进一步搞好项目第一经济责任人的离任审计和项目竣工审计,大力推行工程项目定期连续审计制度。
    十一、薪酬管理模式
    建立薪酬激励机制。根据集团公司规定和企业需要,建立经营者和领导班子成员年薪制;推行项目经理绩效风险薪酬制,项目部其他管理技术人员实行按岗联效计酬制,操作人员实行定额(计件)工资制;完善公司机关管理技术人员的岗位效益工资制,公司和项目部实行责任上下联锁,薪酬联动,项目部职工的平均工资决定项目经理和班子成员的工资收入水平、企业职工平均收入决定经营者和公司机关职工的工资收入水平。
    健全薪酬约束机制。建立各个层次的业绩考核机制,制定科学的考核指标和体系,考核结果与收入挂钩。加强薪酬分配的宏观调控,完善项目部工资挂钩指标和发放管理办法。完善单项奖励实施办法。
    完善员工收入保障机制。不断提高员工的收入水平,每年员工平均工资增长不得低于6%,同时不得低于同行业平均工资的增长水平。关注内部退养、息工待岗职工,根据社会生活水平提高幅度增加其生活费,保障他们和家庭的基本生活。
   十二、非企业职能的处置
    附属产业采取割离、重组、承包经营方式进行处理和管理,达到精干主业和减员增效的目标。公安和医院根据国家分离企业办社会职能的要求,前两年内完成整体移交和减员工作。物业管理中心根据发展需要,逐步实行市场化运作,条件成熟时注册为规范的物业管理公司。
   十三、企业文化建设
    坚持文化强企、文化育人,着眼内聚合力、外塑形象,“十二五”期间基本建立起适应社会主义市场经济发展和建筑市场激烈竞争需要,以促进发展为宗旨,以诚信经营为基石,以人本管理为核心,以提升企业核心竞争力为重点的企业文化体系。实现企业文化与经营管理一体化、企业稳健发展与员工利益相协调、企业文化优势与市场竞争优势相促进,为企业改革发展稳定提供强有力的文化支撑和保证。
    企业文化建设以构筑企业精神文化为根本,精心培育“诚信、创新永恒,精品、人品同在”的企业价值观,广泛弘扬“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神,大力强化企业执行文化、争先文化、声誉文化等“十大文化管理体系”的氛围营造与习惯养成;以完善企业制度文化为基础,围绕提高效率和增加效益,发挥和运用激励约束手段,建立完善符合国家法律、市场要求和企业实际的管理制度,做到规范员工行为与提高管理效能的有机融合;以创新项目文化为重点,规范企业文化标识体系应用,加强文化设施建设,优化工作生活环境,维护提升企业信誉,打造市场过硬品牌。
   十四、精神文明建设
    坚持和树立全面、协调、可持续的科学发展观,巩固和扩大党员先进性教育成果,着力抓好各级领导班子和干部队伍建设,认真落实党风廉政建设责任制,进一步加强和改进基层党组织建设,充分发挥党员的先锋模范作用,再创“总公司四好班子”的荣誉称号,为推进企业持续快速健康发展提供坚实的思想政治保证。持续开展创建“四好领导班子”、党员“争先创优”活动,全面争创“文明单位”或“文明单位标兵”。重视发挥工会、共青团等群众组织的“三贴近”优势,充分调动一切积极因素,推动企业全面发展。

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